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Toda curva de crescimento de vendas online conta uma história otimista até alguém abrir a demonstração de resultado e perguntar por que a margem caiu justamente no trimestre em que o faturamento cresceu. Essa pergunta aparece com uma frequência incômoda em redes de varejo que escalaram rápido o canal digital, e a resposta raramente está na frente de vendas. Está na estrutura de custo que sustenta cada pedido entregue.
O e-commerce brasileiro deve faturar mais de R$ 258 bilhões em 2026, segundo projeção da ABComm, um crescimento de 10% sobre o ano anterior. É um mercado que recompensa quem consegue processar volume. Mas processar volume tem um custo que cresce de forma diferente do custo de adquirir o cliente, e esse é o ponto que a maioria dos planos de expansão online subestima.
Um levantamento da Fundação Dom Cabral mostrou que os custos logísticos representam 12,37% do faturamento bruto das empresas brasileiras, contra 8,5% nos Estados Unidos, uma diferença de mais de 30% que já parte de uma desvantagem estrutural. O ILOS, em seu estudo mais recente sobre custos logísticos no país, reforça esse cenário ao mostrar que o custo logístico nacional segue perto de 15,5% do PIB, com transportadoras operando margens cada vez mais apertadas mesmo sem repassar aumento de custo para o frete cobrado. Isso significa que crescer em volume de pedidos online, no Brasil, é crescer sobre uma base de custo logístico proporcionalmente mais pesada do que em mercados mais maduros, e cada ineficiência na operação amplifica esse peso em vez de diluí-lo.
A perda de margem raramente acontece em um único ponto óbvio. Ela se acumula em decisões operacionais pequenas, repetidas em milhares de pedidos por mês. O primeiro ponto de perda é o despacho do pedido a partir do centro de distribuição errado, quando a rede sempre expede de um único CD central, mesmo quando existe uma loja mais próxima do cliente com o mesmo produto em estoque, gerando frete mais caro e prazo mais longo do que o necessário.
O segundo ponto é o processo manual de decisão logística, quando alguém da operação escolhe manualmente qual transportadora ou modal usar para cada pedido, sem considerar em tempo real o custo, o prazo e a disponibilidade de estoque na origem mais eficiente. O terceiro ponto, menos falado, é o custo de devolução e reenvio, que cresce proporcionalmente ao volume e raramente é medido com o mesmo rigor que o custo de aquisição do cliente, apesar de impactar a margem líquida de forma direta.
Cada um desses pontos parece pequeno isoladamente, na casa de poucos reais por pedido, mas multiplicado por dezenas de milhares de pedidos mensais, a diferença entre uma decisão logística eficiente e uma ineficiente se transforma em pontos percentuais de margem operacional ao final do ano.
Existe ainda um quarto ponto de perda que costuma passar despercebido quando a rede vende também por marketplaces, além do canal próprio. Comissões e custos de frete cobrados por grandes marketplaces costumam variar entre 8% e 15% do valor de cada pedido, dependendo da modalidade logística escolhida, e muitos varejistas tratam esse percentual como um custo fixo e inegociável, sem revisar periodicamente se a modalidade logística usada para cada categoria de produto ainda é a mais vantajosa.
Um produto de giro rápido pode compensar uma modalidade de fulfillment do próprio marketplace, enquanto um produto de baixo giro ou alto volume pode sair mais barato sendo despachado pela própria rede. Sem revisão periódica, a operação segue pagando a mesma comissão média independentemente de qual modalidade realmente compensa para cada produto.
Uma das formas mais diretas de recuperar margem na escala é usar a rede de lojas físicas já existente como pontos de despacho, o modelo conhecido como ship from store. Em vez de concentrar todo o fluxo de pedidos online em um ou dois centros de distribuição, a rede passa a considerar cada loja como um ponto de origem possível, escolhendo sempre a unidade mais próxima do cliente com o produto disponível. Isso reduz distância percorrida, reduz custo de frete e reduz prazo de entrega, os três fatores que mais pesam na equação de margem por pedido no e-commerce brasileiro.
A vantagem estrutural desse modelo é que ele aproveita um ativo que a rede já paga, o imóvel e o estoque da loja física, em vez de exigir investimento novo em um CD maior ou mais próximo dos grandes centros consumidores. O limite prático do ship from store não é a disposição da rede em usá-lo, é a capacidade do sistema de decidir, pedido a pedido, qual origem é realmente a mais eficiente, considerando custo, prazo e disponibilidade real de estoque naquele instante.
É exatamente nesse ponto que a diferença entre um sistema de gestão de pedidos genérico e um OMS enterprise aparece com mais clareza. Um sistema de pedidos genérico normalmente segue uma regra fixa e simples, como sempre despachar do CD principal ou sempre priorizar a loja com maior estoque, independentemente do custo real daquela decisão para aquele pedido específico. Um OMS enterprise, pensado para operações de maior volume e complexidade, decide essa origem de forma dinâmica, avaliando em tempo real qual loja ou CD entrega o pedido com o melhor equilíbrio entre custo de frete, prazo prometido ao cliente e disponibilidade confirmada de estoque, o que no mercado costuma ser chamado de leilão de pedidos.
Essa diferença parece técnica, mas o efeito financeiro é direto: cada pedido roteado pela origem mais eficiente em vez da origem mais óbvia representa uma fração de ponto percentual de margem recuperada, e essa fração, multiplicada pelo volume mensal de uma operação de médio ou grande porte, é o tipo de ganho que raramente aparece em uma única linha de relatório, mas que soma o suficiente para mudar o resultado do trimestre.
Antes de investir em mais volume de vendas online, vale checar três pontos da operação atual. O primeiro é saber se existe uma regra automática de decisão sobre qual loja ou CD despacha cada pedido, ou se essa decisão ainda depende de uma escolha manual ou de uma regra fixa que não considera custo e prazo em tempo real. O segundo é saber se a rede mede o custo logístico por pedido de forma individualizada, ou se esse custo só aparece de forma agregada no fechamento mensal, o que impede identificar exatamente onde a ineficiência está concentrada. O terceiro é saber se o custo de devolução e reenvio é acompanhado com o mesmo rigor que o custo de aquisição de cliente, já que esse é um dos pontos de perda de margem mais recorrentes e menos monitorados na maioria das operações que escalam rápido.
Se a resposta para qualquer uma dessas três perguntas for "não sabemos com certeza", esse é provavelmente o ponto de maior oportunidade de recuperação de margem antes de qualquer novo investimento em volume de vendas.
Escalar o varejo online sem perder margem não é uma questão de vender menos ou vender mais devagar. É uma questão de garantir que cada pedido adicional seja despachado pela origem mais eficiente disponível naquele momento, não pela mais óbvia. Se o diagnóstico acima apontou um ponto claro de perda na sua operação, vale conversar com um especialista da Nexaas sobre como um OMS enterprise decide essa origem pedido a pedido, e quanto isso pode representar de margem recuperada na escala que sua rede já está buscando.
